Top.Mail.Ru

О заводе в Туле, поиске дилеров и запуске новинок: топ-менеджер рассказал, как управляет компанией Haval в России

О заводе в Туле, поиске дилеров и запуске новинок: топ-менеджер рассказал, как управляет компанией Haval в России

фото: HAVAL / 21.11.2021
Исполнительный директор «Хавейл Мотор Рус» Жером Сего — один из самых авторитетных экспертов автомобильного рынка. Он буквально с нуля запускал в разных странах автомобильные бренды, и те в самое короткое время становились успешными. В сложные экономические времена исполнял роль антикризисного менеджера… А еще Жером буквально на пальцах может пояснить, как стать лидером автомобильного рынка.

Станислав Шустицкий

— Вся ваша карьера связана с автомобильной индустрией. Это то, о чем Вы всегда мечтали?

— Автомобили мне всегда нравились, и я буквально с детства хотел быть причастным к этой сфере. Так что вы правы, работа в бизнесе, связанном с автомобилями, всегда была моей мечтой. И то, что я уже 25 лет в этой профессии, является тому подтверждением.

О заводе в Туле, поиске дилеров и запуске новинок: топ-менеджер рассказал, как управляет компанией Haval в России

— Обычно больше внимания привлекают легковые автомобили, но ваша карьера началась с грузовиков.

— Индустриальный транспорт — сфера очень интересная. Я работал в Гане, где занимался продажей грузовых автомобилей Renault, и этот опыт дал мне очень много: ты хорошо можешь понять желания потребителей, всегда находишься с ними в прямом контакте. После трех лет работы в Африке я вернулся во Францию.

 Сменилась не только страна, но и сфера деятельности — в зоне вашей ответственности оказались не грузовики, а продукты компании PSA.

— К PSA я присоединился в 1998 году и работал менеджером проекта, курируя поставки двигателей и коробок передач. Разумеется, эта деятельность не ограничивалась коммерческой составляющей — нужно было работать в тесном сотрудничестве с инженерами и дизайнерами, принимать участие в тестировании продукции. В основе продаж были 1,9‑литровые турбодизели для Lada Niva. Так что 1998 год можно считать и началом моей работы в России. Были и другие интересные проекты, например поставка дизельных двигателей для УАЗ на Кубe.

 Каким на тот момент у Вас было представление о российском автомобильном рынке?

— Уже тогда, 20 лет назад, я считал этот рынок многообещающим. На нем наблюдался качественный и количественный рост, но самое главное — он активно развивался, и здесь было очень интересно работать. Что касается марки Peugeot, то на волне растущего спроса мы предлагали правильные продукты, выстраивали вокруг брендов интересные истории, находили правильный подход к российским потребителям.

— В 2004 году вы заняли пост директора по маркетингу в «Пежо Ситроен Рус». И это было очень непростое для марок время. «Французы» нравились, но их боялись покупать, потому что не были обеспечены ни сервис, ни гарантийные условия. По сути, продажи этих автомобилей в России во многом обеспечили вы.

— Действительно, работы было очень много. На тот момент в России существовало лишь пять импортеров, а в остальном была полная дезорганизация. Пришлось создавать новую бизнес-модель на основе понимания того, что нужно российским потребителям. Нужно было одновременно и заниматься разработкой модельного ряда, и расширять дилерскую сеть, и совместно с Mitsubishi участвовать в запуске завода в Калужской области. В самый интересный момент этой истории меня попросили вернуться в Париж для работы по усилению позиции бренда.

 Работу в PSA Peugeot Citroen вы продолжили на позиции бренд-менеджера уже в Париже. Француз по национальности, французские бренды… И вдруг Nissan. Вдруг ли?

— Вспомните кризисный 2009‑й. Звонок из Nissan последовал после того, как я вернулся на родину: японская компания попросила меня проработать стратегию в непростой экономической ситуации. Подобные вызовы всегда были для меня интересными, и предложение я посчитал многообещающим. Сам бренд был для меня любопытным — я всегда хотел поработать с японскими автомобилями. Кроме того, моя новая должность была связана с Россией, куда я очень хотел вернуться. На тот момент позиции Nissan в России были достаточно успешными — годовые продажи составляли около 100 000 автомобилей, продукция экспортировалась в Беларусь, Украину и Казахстан… Но кризис 2009 года внес коррективы, поэтому руководство Nissan и обратилось ко мне за помощью. Я знал, как справиться с ситуацией, знал, какой должна быть новая бизнес-модель. И в той ситуации она оказалась успешной.

 То есть веским аргументом в работе с Nissan было и то, что вам предстояло работать в России?

— В какой-то мере да. Российский рынок очень интересный: здесь нужно быть гибким, уметь адаптироваться к быстро меняющейся ситуации. Быстрые взлеты и стремительные падения — это о работе на российском рынке. Ты постоянно должен быть готов и к необычайному росту, и к кризисным ситуациям. Во многом мое возвращение в Россию было обусловлено профессиональным интересом. Тем более что этот рынок был мне хорошо известен, и я был готов принимать правильные решения в нужный момент.

 Работая в Nissan, вы продолжительное время занимались брендом Datsun. Что не получилось с этой маркой в России?

— Да, этим брендом я занимался три года в России, затем три года в Индии. В России основной причиной стало изменение глобальной стратегии Nissan. Я до сих пор считаю, что Datsun может стать успешным брендом, особенно если в его продуктовой линейке появится небольшой кроссовер. К сожалению, из-за нестабильного финансового положения этого пока не происходит.

 Но вернемся к вашей карьере. Уверен, что в Great Wall Motor наблюдали за вашей работой, и когда настало время активизироваться для входа на российский рынок, лучшего менеджера для разработки перспективной бизнес-модели им было не найти. Как вы восприняли предложение со стороны китайской компании?

— Оно мне показалось чрезвычайно интересным, ведь речь шла о выстраивании новой бизнес-модели, отвечающей самым современным тенденциям развития автомобильных компаний. Кроме того, я был восхищен их амбициями и размером инвестиций в российский рынок. И был счастлив в очередной раз вернуться в Россию.

 Многие российские менеджеры, ранее работавшие в европейских компаниях, а затем перешедшие в азиатские фирмы, говорили, что подобный переход давался им непросто. Потребовалась ли вам адаптация для работы в японской, а затем в китайской компаниях?

— Для меня никаких сложностей не было, так как я досконально знаю все нюансы автомобильного бизнеса. Разумеется, когда речь идет о другой стране, необходимо понять ее культуру — возможно, именно с этим у кого-то возникают затруднения в налаживании отношений. Что касается коллег из Китая, то меня с ними многое объединяет: мы всегда следуем нашим амбициям и стараемся одинаково строить бизнес. Я счастлив быть частью этой команды, потому что на российском автомобильном рынке мы создаем совершенно новый продукт. Причем мы делаем это очень быстро — то, для чего корейским компаниям потребовалось десятилетие, мы постараемся уместить в пятилетний срок. Я могу с уверенностью заявить, что Haval является той компанией, которая сегодня вызывает наибольший интерес и воодушевление у потребителей. У нас огромные производственные мощности на заводе в Тульской области, высококвалифицированные специалисты… Уверен, что сегодня самое интересное место для работы в России — это HAVAL.

 Насколько быстро и единогласно в Great Wall Motor принималось решение о строительстве завода в России?

— Решение принимало высшее руководство компании, в частности председатель GWM господин Джек Вей, который прекрасно понимает, что нужно рынку, и всегда готов к смелым решениям. Автомобильный рынок Китая развивался очень быстро, а HAVAL на протяжении девяти лет оставался там брендом номер один в сегменте SUV. Кроме того, в Китае активно идет процесс глобализации, и сейчас самое удобное время для выхода на другие рынки. Новые проекты успешно развиваются в Таиланде, Индии и Бразилии. Россия для GWM в первую очередь интересна тем, что здесь высокий спрос на кроссоверы.

 Прошлый год для экономики был непростым, и, вероятно, все эти потрясения не могли не затронуть бренд HAVAL. Пришлось ли в это время менять стратегию? 

— Конечно! Причем новые стратегические решения приходилось принимать быстро. Успех любой компании всегда зависит от хорошо проработанного продуктового плана, и мы сейчас работаем над планом развития на ближайшие три года. Вторая часть нашего стратегического плана касается непосредственно бренда: сегодня он не настолько понят и оценен потребителями, как нам бы этого хотелось и как он того заслуживает. Маркетинговая составляющая плана призвана донести до потенциальных покупателей ценности бренда, рассказать, чем он отличается от других. Мы не самые дешевые, но мы предоставляем прекрасные технологии за отличную цену. Третья часть плана — развитие дилерской сети. Когда я присоединился к компании HAVAL, в России было всего 25 дилерских центров, а сегодня их уже 102. Без хорошей дилерской сети ничего не получится. При этом мы выбираем надежных партнеров, готовых предоставить наилучшие условия для наших покупателей. Не менее важна и четвертая часть нашего стратегического плана — развитый сервис. Мы располагаем большим складом, у нас низкие цены на запасные части… Есть все, что может обеспечить наибольший комфорт для наших клиентов. Вообще, хорошая стратегия — это когда ты понимаешь, куда хочешь прийти.

 Но бывают внештатные ситуации, которые трудно предвидеть. Например, прекращение поставок на конвейеры микрочипов из Китая.

— Не скажу, что кризис в поставках микрочипов нас не затронул, но мы были задеты этой проблемой в гораздо меньшей степени, чем другие компании. Штаб-квартира GWM считает российский рынок приоритетным, поэтому часть микрочипов мы получаем прямо оттуда. Таким образом, воздействие этой кризисной ситуации на нашу компанию удается минимизировать, что позволяет нам и дальше наращивать производство.

 Расширение производств зарубежных компаний, имеющих заводы на территории России, обязательно связано с повышением уровня локализации. В то же время представители этих компаний все чаще говорят, что такой инструмент, как специальный инвестиционный контракт, плохо выполняет свои функции, и набрать те самые «премиальные» баллы практически невозможно. Что вы об этом думаете?

— Мы последними подписали СПИК, и первыми среди китайских производителей, соответственно, теперь имеем перед Минпромторгом определенные и конкретные обязательства. Мы заинтересованы в том, чтобы привлечь покупателей ценой на нашу продукцию, а значит, должны обеспечить максимально глубокую локализацию производства. Сократив импорт, мы получим снижение налогообложения. Вы наверняка знаете, что в следующем году мы планируем запустить завод по производству двигателей, и это будет очередной ступенью выполнения наших обязательств в рамках СПИК.

— На заводе будет производиться вся линейка двигателей для выпускающихся у нас моделей HAVAL?

— Эту информацию мы пока не раскрываем, но это будут бензиновые двигатели. И они будут устанавливаться на большинство наших автомобилей.

 Это будет только сборка, или локализация коснется производства комплектующих для двигателей?

— Основная задача — максимально локализовать производство. Это касается и производства комплектующих для двигателей.

 Можно предположить, что за этим последует и локальный выпуск коробок передач?

— Это тоже входит в наши планы и является одним из обязательств перед Минпромторгом.

 Приведут ли все вышеперечисленные мероприятия к тому, что цены на автомобили HAVAL удастся снизить?

— Основной момент, который мне хотелось бы отметить: мы не пытаемся снизить цены на автомобили благодаря локализации. Философия HAVAL — создание интеллектуальных кроссоверов, доступных для каждого. Говоря «интеллектуальный кроссовер», я подразумеваю и самые передовые инновации, и особые дизайнерские решения. Но все это при максимальной доступности автомобиля. Молодое поколение сейчас ищет возможности для покупки машины, исходя из своего бюджета, и не может себе позволить высокотехнологичные, но очень дорогие японские или европейские автомобили. Есть локальный производитель, но в технологическом плане это совсем другой продукт. Кроме того, мы предоставляем широкие возможности для выбора: в нашей линейке есть и компактные городские кроссоверы, и автомобили, которые можно использовать на бездорожье.

 У меня сложилось впечатление, что запуск бренда HAVAL в России прошел успешно, марка набирает обороты и движется в правильном направлении. Считаете ли Вы свою миссию в этом проекте выполненной?

— Мы только в самом начале нашего путешествия! Задача HAVAL стать в России брендом номер один в сегменте SUV. Когда я сделаю компанию прибыльной и подведу к этому знаменательному рубежу, вот тогда смогу сказать, что миссия выполнена.

 Может быть, есть даже конкретные сроки?

— Да, в планах бренда стать номером один в сегменте SUV к 2025 году. Но вы понимаете, что это планы, а реальность не всегда с ними согласуется.

 Ожидаются ли в ближайшее время новые запуски? И что мы можем ожидать от марки HAVAL в чуть более дальней перспективе?

— Разумеется, мы собираемся в ближайшее время запускать новые продукты. В этом году мы ввели на рынок переднеприводную и полноприводную версии HAVAL Jolion, запустили пикап Great Wall Poer. Тенденция определена, и мы намерены ежегодно выводить на рынок новый продукт. Это требование потребительского спроса. Что касается второго вопроса, то конъюнктура автомобильного рынка меняется очень быстро. Но тот факт, что будущее за электромобилями, становится очевидным. В концерне Great Wall Motor эта тема активно развивается, и мы на российском рынке хотим следовать их примеру. Так, в качестве одной из задач мы видим использование автономных или подключаемых автомобилей в сфере каршеринга. Это, конечно, произойдет не завтра, но нужно уметь предвидеть будущее. Когда ты выстраиваешь перспективную стратегию, хорошо планируешь и не следуешь за другими, ты становишься лидером рынка.

Редакция рекомендует:






(3 оценок, среднее: 4,33 из 5)
Загрузка...

Обсуждение

Ваш адрес email не будет опубликован.

3 комментария

  1. Вячеслав:

    «Конъюнктура меняется очень быстро»- а тойоту берут за стабильность, что не меняют каждый год модель!

  2. Вячеслав:

    Полностью согласен!
    Отказался от покупки Н9 (приехал в магазин с намерением купить) , после того, как узнал, что его уже снимают с конвейера- ставят новую модель. Нельзя же так …не успели себя зарекомендовать/ в продажу следующую!

  3. Игорь:

    Был на заводе хавейл, все круто. Но маркетологи какой-то хренью занимаются.
    Когда появился ф7, я прямо его планировал. Но когда появился в продаже, оказалась какая-то совсем урезанная версия. Купил другую машину.
    В прошлом году ждал обновление h9, вышло, но опять все через жопу. Опять отказался. А сейчас в Украине во всю продают обновлённый h9.
    Когда до нас то он дойдёт?
    Знаю точно. В России h9 только собирается из зч привезённых из Китая. В группах по хавейлам кучу людей знаю, которые тоже отказались от покупки. О каком выходе на первое место в РФ может идти речь, если такое отношение к потребителям?

Статьи по теме
Популярное